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曾学忠憾然离职,中兴手机为何在中国市场节节败退?

发布时间:2017-04-06 17:13:07  来源:搜狐科技  i黑马   背景:

  昨天下午,中兴通讯扔出震撼弹,宣布中兴通讯实行副总裁曾学忠因个人原因离职,即日生效。这位中兴史上最年轻的实行副总裁,打拼21年后选择与中兴和平分手。

  曾学忠在中兴内部被称为“曾10亿”“少帅”,2014年1月,他在中国区总裁位置上做了8年后出任中兴终端掌门人,这是集团核心业务之一。担当大任的曾学忠上任后推动中兴终端全面转型改革,最重要的举措便是放弃10年之久的机海战术。

  不过,中兴在中国市场打翻身仗是项系统工程,面临重重困难,光有曾学忠一腔热血远远不够,2015年、2016年连续2年业绩未达标就是最好的证明。尤其是2016年中兴全球出货量锐减,直接导致曾学忠“下课”,由中兴老将殷一民负责操盘。也许从那一刻起,曾学忠在中兴的职业生涯就已进入倒计时。

  2016年至关重要,中兴市场表现难堪

  如果要给曾学忠贴上标签,理工男、营销高手、中国通三个关键词必定入选。需要指出的是,其执掌中兴终端的背景颇耐人寻味。2013年,中兴首次跌出国内手机市场前五,小米互联网手机打法的威力初步显现,已经威胁到中兴市场地位,并处于运营商停止终端补贴暴风雨的前夜。

  因此,此时中兴委派曾学忠统帅中兴终端,临危受命意味浓厚,核心目的是防范小米,策略是学小米反小米,学习小米精品策略和互联网营销手法,尤其是利用其营销专长将小米营销精髓复制到中兴终端。有趣的是,几乎同一时间,刘江峰出任荣耀事业部总裁,尽管他并非HUAWEI终端一把手,但二者在推动互联网转型过程中互相对标。

  上任后,曾学忠为中兴终端注入“年轻化”“敢不同”等特质,对产品、渠道、营销进行大刀阔斧的改革,首当其冲的便是砍掉大量机型,着力产品创新,聚焦精品,品牌塑造积极向年轻人靠拢,并持续加大在制造、人才、销售等方面全球化布局。

  经过1年改造,曾学忠交出第一份答卷:中兴全球出货量达4800万台。这一表现中规中矩,落后于HUAWEI7500万台、小米6112万台出货量,但他坚信可以缩小差距甚至赶超。遗憾的是,2015年,中兴与HUAWEI、小米的差距非但没有缩小,反而越拉越大,它们全球出货量分别为1亿台、7000万台,并稳居全国市场前两位。

  反观中兴,全球出货量达5600万台,其中国内出货量仅为1500万台,甚至不如异军突起的魅族。曾学忠曾在内部信中反思,2015年中兴实际出货量与6000万台预期目标相差400万台,问题出在国内市场,原因在于犯了两个严重错误:一是战略失误,没有提前洞察到消费者转换趋势和渠道转换趋势,导致错过两个风口;二是固有管控模式、品牌等短板,没有得到充分提升。

  对此,曾学忠强调中兴将在渠道、品牌和人才三个层面寻求突破,力争3年内(2018年底)重回国内手机市场前三强,并提出2016年挑战7000万台的销售目标。显然,2016年是中兴复兴的关键年份。不过,理想很丰满,现实很骨感,2016年是中兴成立31年来极为艰难的一年,营收小幅增长1%,净利润暴跌173.49%,净亏损23.6亿元。

  中兴迎来上市20年来第二次亏损,一个重要的原因是被寄予厚望的终端业务未达预期。IDC数据显示,2016年中兴全球出货量同比锐减36.5%,以2015年5600万台出货量计算,2016年其出货量为3560万台,仅完成预期目标的一半。无论是横向对比还是纵向对比,这都是一个拿不出手的成绩,曾学忠“下课”也就见怪不怪。

  去年10月,中兴终端无预警换帅,殷一民接替曾学忠正式走到台前,后者则担任中兴EVP(全球副总裁),协助殷一民工作。在我看来,2016年中兴全球出货量骤降2040万台,跌幅如此之高,除了在中国市场表现不尽如人意,也与其在海外市场优势被削弱不无关系,这无疑是个危险信号,曾学忠难辞其咎。

  或许,让中兴高层无法忍受的是,身为中国通和营销高手的曾学忠在经历大刀阔斧的改革后,非但没有助力中兴在中国市场打开局面,反而市场地位愈发尴尬,3年复兴计划第一年就遭遇出师不利,为后续抢占市场蒙上一层阴影,这才导致其下课。

  中兴衰败:产品、渠道、营销不给力

  从换帅到离职,前后不到半年,请允许我当回马后炮,我认为期间曾学忠担任所谓的中兴EVP是个有名无实的虚职,因为他治下的中兴终端屡次错过抢占市场的有利时机,中兴高层对其失去耐心,继续重用的概率微乎其微。同时,曾学忠离职的时机也给外界留下想象空间,上周中兴刚发布一份并不出彩的年度财报。

  如果说曾学忠下课是为中兴终端业绩不佳背锅,那离职则暗示他不看好中兴终端的未来前景。毕竟,作为曾经的一把手,他比任何人都清楚中兴终端的优劣势,以及应有的市场排名。在我看来,中兴终端的优势在于不俗的专利积累,专利护城河为其进军海外市场扫除障碍,但其在产品、渠道、营销三大核心环节的短板也很明显,这恰恰是其在中国市场节节败退的原因所在。

  先说产品,“剁手兴”是中兴再努力也无法撕掉的一个标签,大致意思是手机看起来性价比高、卖相好,买完发现直呼上当,发誓再买就剁手,其根本原因在于建立以运营商市场为导向的管控模式。早年中兴过于依赖运营商市场,同时做上百款产品是常态,管控模式适配这套规则,导致生产出一批低质量的产品。

  同时,中兴手机的产品定位亦不精准,产品之间界限十分模糊,既有老年功能机,也有低端智能机,产品太分散。直到2014年1月曾学忠提出精品策略,产品数量从300多款减到76款,为此不惜整整18个月没发布新品,直到2015年先后推出天机系列、Blade系列,分别面向高端、中低端市场,产品困局才有所改善。不过,中兴出手还是有点晚,两大系列均面临强敌进犯,销量难免不佳,这也就说明了天机7销售目标定位于区区200万台。

  然后说渠道,中兴渠道拓展的尴尬在于轻易放弃运营商市场,而电商渠道上量和社会公开渠道建设又非一日之功,根源在于中兴对渠道变革的趋势没有加以预判。2014年,在小米互联网模式和运营商减少终端补贴的双重冲击下,中兴急于否定运营商市场,将主要精力放在电商上,并在线下渠道保持必要的投入。

  不过,好景不长,2015年下半年,OPPO、vivo强势崛起给整个手机行业带来重大启示:线下渠道才是手机行业洗牌的主战场。彼时,中兴才意识到线下渠道的重要性,开始疯狂补课,将2016年定义为“门店年”。曾学忠曾表示,“中兴总体计划要建设3000—4000家门店,主要投向公开渠道,一线城市会建1—2家旗舰店。”可惜,亡羊补牢为时晚矣,线下渠道建设不仅考验中兴资金实力、人才招募,经营步入正轨更需要时间,而市场留给处境堪忧的中兴已经不多。

  再说营销,“剁手兴”严重伤害品牌形象,预示着中兴品牌营销任重道远,但其实际表现让人大跌眼镜。一方面,与高调、张扬的友商相比,中兴营销宣传显得保守、内敛,无论是话题性还是曝光量,存在感都极低;另一方面,尽管内部反复呼吁学习小米,但一直没有放开手脚真正去做。

  在我看来,中兴在品牌营销层面雷声大雨点小的根本原因在于仍存在B2B思维惯性。过去中兴与运营商打交道采取B2B模式,只重视技术研发,对品牌研究和积淀不够,用“不懂营销”来形容也不为过。更为可怕的是,一直以来中兴对品牌营销不够重视,心态不对是硬伤,直到2016年才通过引进专业人才和不断学习,形成一套行之有效的打法。

  写在最后

  依稀记得去年5月底,曾学忠在天机7发布会上曾表示:“大家失败了,时代成就的不是大家,是小米,因为大家眼里没有风口,只有产品。”言下之意是以产品主义者自居的中兴不应落败于营销主义者小米。4个月前,他在反思终端部门未完成2015年度目标时,直言不应该回避向小米学习。

  从小米效仿者摇身一变成为批判者,曾学忠态度转变之快出人意料,不仅透露其对小米模式研究不透彻,更折射其对中兴终端转型的迷茫,没有制定面向未来3年甚至更长时间的清晰战略,只能亦步亦趋地跟随对手脚步,历经小米和OV崛起两次行业变迁,换来的是前景愈发不容乐观。其实,中兴转型是项系统工程,内忧大于外患,如今市场地位急转直下不能完全怪罪于曾学忠,其负主要责任既充满无奈,也是必然结果。

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