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小马哥谈创业:当初就想做到10亿大家早死了

发布时间:2014-07-04 08:49:18  来源:环球企业家    采编:即时资讯  背景:

  现在是最适合互联网创业的时代:网络已经成为人们生活中必不可少的基础设施,潜在用户基数庞大;Tencent等大企业的开放平台把创业门槛降到最低,只需要足够好的创意和强大的实行力;社会对创业的认可和包容度越来越高,配套设施越来越完善……

  从另一角度看,这样好的环境,也使得创业者之间的竞争更加激烈。每个创业者都梦想打造下一个Tencent、百度、alibaba,都希翼能造就百亿甚至千亿美金市值的企业。

  谁能胜出?

小马哥

  当你真正拥有一家业务众多的大企业时,又该怎么管理这个庞然大物?

  这些问题并没有标准答案,但《环球企业家》杂志在2008年和2011年对小马哥的两次采访,提供了一些非常有价值的经验之谈。

  有趣的是,在谈到创业时,小马哥承认如果他现在要创业,也不敢说一定就能再做出一家Tencent这样规模的企业。在保持对时势的敬畏的同时,小马哥分享了他创业的心得:

  1. 不要一开始就设定宏伟目标,而是把目标放到最低,事情是一点点细致做出来的。只要埋头过完自己的坎,自然会有人分心落后。

  2. 要看做的事情有没有用户价值,只要事情做对了成本就不会太高。有价值、不放弃就肯定有回报。

  3. 产品打磨得好用一点,用户自然会体会到你的心意。

  采访节选:

  Q:如果今天你才创业,会做什么切入中国互联网?

  小马哥:这很难,顶多做点小App满足自己的爱好。不能指望说要做10亿或多少亿,如果大家当初这样想早就死了。这会左右你每一步动作,接下来你会发现很多细小的事情都不做了,看到服务器有问题也不紧张,老想着10亿100亿怎么搞,那就完了。事情都是一点点细致做出来的。一定把目标放到最低,过完这关再说。大多数人都跟你一样面临各种小坎,只要埋头过完自己的坎,剩下的自然会有人分心落后,到时候你就跑到别人前面去了。不用怕别人多利害,做好自己、和自己比就行了。

  另外,首先看你做的事对不对、有没有用户价值,只要事情做对了成本就不会太高。其次,多考虑产品能不能琢磨得好用一点,慢慢用户自然会体会到你的心意。只要有价值、不放弃就肯定有回报。大家的好产品全都是这样琢磨出来的。Tencent的成功最初是运气,后面就是跟整个团队一场场硬仗打出来的。

  Q:你喜欢什么样的下属?

  小马哥:有些概念我用一般逻辑分析都可以挑战下去。除非有人很有本事地让我心服口服:“老板放心,这个是这样的,1、2、3、4。”但往往有人就说:“对哦,老板你真利害!想到这样!”我有多利害?这还不是试出来的。这样的人不管他怎么说,我对他的印象肯定不太好,会赶紧找新人。连最基本的逻辑性判断都没有就很麻烦。如果做事很乱,成功一次都不知道是撞大运还是怎么回事。总之,不敢放手给没有大将之风的人。

  Q:Tencent有这么多产品,是否都在争夺成为终极“入口”?

  小马哥:不可能强迫所有用户都从一个大家自己规划好的“入口”来使用Tencent或者其他互联网服务,这不符合用户需求。所以,最重要的是以产品吸引用户,通过竞争得到自然结论,一切最终看用户的选择。

  在这个过程中,有的产品只是昙花一现,因为其他人做得不够好,所以暂时有升值空间。如果与之竞争的产品真的做得足够好,那就要勇敢退出,或是进行合理的合并,或是进行其他调整。

  比如“QQ校友”这个产品最开始放在Tencent研究院,一段时间后发现研究院不适合做这个,而且和QQ空间有竞争。再加上两个产品如果没有一定整合,用户体验就很不好,后来就把归在研究院下的整个团队调入社区部门,放弃原来的入口,把“QQ校友”改造成“朋友网”。

  Q:怎么说服做得不够好的产品退出竞争?

  小马哥:最理想的情况肯定是大家取得共识,但有些确实很难PK出来。比如有些人就只从局部利益出发,社交流行的时候,很多产品不管自己是否擅长,都想做自己的社区,而不管是否与其他产品冲突。

  其实独立企业才需要从单一产品向更宽的领域扩展。Tencent这类大企业旗下的很多部门更应该考虑怎么与周围部门合作,进行产品整合,并将自己擅长的垂直领域做深、做透,而非做宽。

  大家现在也希翼组织架构能“社交化”,把过去分得很开的业务板块融合在一起。比如,如果Tencent在国外推出的一个手机上的社交游戏,就包含了游戏、社交、移动、国际化,到底归哪个部门管?为了解决这个问题,大家组织了团队去思科学习如何从整体来考虑和决策。




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